http://www.sohu.com/a/254416799_209478
可口可樂最近一次全球“刷屏”，是因為大手筆收購Costa。事實上，近年來，這類大大小小的收購和投資為數(shù)眾多，這家全球最大的飲料公司正在朝“全品類飲料公司”的方向一路狂奔。
日前，在位于上海的可口可口大中華及韓國區(qū)總部，小食代獨(dú)家專訪了可口可樂大中華及韓國區(qū)市場營銷副總裁魯秀瓊。
這位曾在中、美、韓等多個國家市場工作過的“老司機(jī)”，深度談及了可口可樂在“全品類”轉(zhuǎn)型中的營銷變化，以及可口可樂如何在找準(zhǔn)大眾需求的同時，實現(xiàn)“千人千面”的溝通等話題。
可口可樂大中華及韓國區(qū)市場營銷副總裁魯秀瓊
下面，請看小食代發(fā)回來的報道。
向全品類轉(zhuǎn)型帶來的轉(zhuǎn)變
面對消費(fèi)者口味的轉(zhuǎn)變，可口可樂找到了一個全新的增長方程式。最核心的一個變化是，這家上百年歷史的“老字號”正在向全品類飲料公司轉(zhuǎn)型，要構(gòu)建起覆蓋消費(fèi)者生活的龐大飲料組合。
也因此，無論是收購而來還是內(nèi)部孵化，可口可樂旗下的新品牌和新產(chǎn)品近年來明顯呈爆發(fā)式增長趨勢——這當(dāng)然也同時要求著管理方式以及營銷打法的轉(zhuǎn)變。
可口可樂做的第一件事，是將旗下產(chǎn)品清楚地劃分為三類：探險者品牌、挑戰(zhàn)者品牌和領(lǐng)導(dǎo)者品牌。它們將相對應(yīng)地采取不一樣的商業(yè)模式。
經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者品牌是可口可樂向來擅長的，正確地鋪貨到該鋪的地方，采取高舉高打的方法。“對領(lǐng)導(dǎo)者品牌，仍然需要在整個圈層文化當(dāng)中找到一個共性的深層次洞察，然后去用不同的個性表達(dá)。”魯秀瓊補(bǔ)充道。
如果說領(lǐng)導(dǎo)者做的是“面”的話，那么探索者，也就是小品牌，需要突破就是“點(diǎn)”。
魯秀瓊告訴小食代，探索者品牌需要找準(zhǔn)今天消費(fèi)者真正的“痛點(diǎn)”，據(jù)此找到品牌獨(dú)一無二的優(yōu)勢，“這個優(yōu)勢不僅僅是你如何比精品做得更好，而是你怎么樣可以讓消費(fèi)者過上更美好的生活”。
“這個‘點(diǎn)’還包括更精準(zhǔn)的消費(fèi)者定義、更明確的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、更抓第一眼感覺的包裝，和更加有針對性的消費(fèi)者溝通。”魯秀瓊說。
另外，她補(bǔ)充道，由于每一個探索者品牌的起始消費(fèi)群體不一樣，因此起始的渠道也是不一樣的，這就造成了營銷方法和資源的不一樣。
至于挑戰(zhàn)者品牌，則是介于兩者之間。“對我們來講，挑戰(zhàn)者其實更像領(lǐng)導(dǎo)者，但是挑戰(zhàn)者更多的是你每一個創(chuàng)新都是能找到市場空白點(diǎn)，相對于你的競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)品牌是一個突破。”她說。
可口可樂一方面在不斷拓展旗下的產(chǎn)品組合，但另一方面也在不停地淘汰“僵尸品牌”，將資源重新分配給那些能夠帶來最高回報的品牌。
魯秀瓊說，在中國，可口可樂對于新品的考核和淘汰沒有一個嚴(yán)格的時間表，但會有非常清晰的業(yè)績目標(biāo)，包括單店銷售等。“如果沒有到達(dá)的話，就要去看產(chǎn)生這個問題的根本原因是什么，需要改善。”
一旦大公司的品牌開始增多，往往又會誕生一個新的潛在挑戰(zhàn)：競食效應(yīng)，即品牌間互相博弈產(chǎn)生內(nèi)耗，彼此搶奪市場份額。
但魯秀瓊卻不擔(dān)心這個問題。
“我一直說，在中國，對于這塊可能大家想多了。”魯秀瓊告訴小食代，盡管可口可樂在中國需要有產(chǎn)品組合策略，但由于“千人千面”的中國消費(fèi)者很多元化，她并不擔(dān)心推出新產(chǎn)品會侵蝕同品類產(chǎn)品的市場份額。
以可口可樂旗下的即飲茶產(chǎn)品組合為例。她說，可口可樂重新反思消費(fèi)者需求，非常明確地看到今天的60后、70后、80后或90后中國消費(fèi)者對于茶有著完全不同的訴求和認(rèn)知。
“60后70后比較傳統(tǒng)，喜歡喝茶體味人生；對于90后來講，茶更多的是一種飲料，情緒上更多的是要放飛自我。”她說，“對于‘夾心一代’來說，他們上有老板下有下屬，上有老下有小，面臨著人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開始從以前的純吃貨轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心健康飲食，開始慢慢地體驗生活的苦和甜。”
正是基于這一消費(fèi)者洞察，魯秀瓊介紹道，可口可樂最近推出的即飲茶新品“淳茶舍”，強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品特色就是“無糖但自帶甘甜”，在突出令口味回甘的低溫靜泡萃取方式的同時，切合“夾心一代”消費(fèi)者的人生狀態(tài)和態(tài)度。
近年來，可口可樂新推出的其他飲料中也不乏同類型的產(chǎn)品，魯秀瓊認(rèn)為，它們之間的定位差異也很清晰。
她以同樣添加了膳食纖維的純悅神纖水和可口可樂纖維+兩款產(chǎn)品舉例道，消費(fèi)者選擇后者是要選擇一種無負(fù)擔(dān)（guilty-free）的飲品，選擇前者是為了享受快樂的味道（enjoyment）。
“可口可樂纖維+希望解決的是消費(fèi)者的‘癢點(diǎn)’，在享受快樂的同時希望要健康一點(diǎn)。但是神纖水希望解決的則是消費(fèi)者的‘痛點(diǎn)’，所謂的佛系養(yǎng)生。”她說。
“變”與“不變”
這位有著20年經(jīng)驗的市場營銷老手認(rèn)為，盡管快消品行業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化，但產(chǎn)品營銷的底層邏輯始終是不變的，變化的只是方式方法。
“我覺得‘大眾’不是一個偽命題，這取決于你看到這個問題的層次有多深，從骨子里來講，普羅大眾的根本需求是一致的，改變的是在普世價值上一層的個性化需求表達(dá)。”她說，“萬變不離其宗。”
因此，魯秀瓊認(rèn)為，打造“全民爆款”產(chǎn)品取決于這大因素：第一，是不是能夠找到普世價值，第二，是不是有能力以點(diǎn)帶面，從個性化需求開始以滾雪球的方式給帶動起來，最后，需要有一點(diǎn)運(yùn)氣。
“在這樣一個大格局變化的時代，快消品牌營銷可能很容易會去追一些熱點(diǎn)和新鮮的東西，但是做市場營銷的人還是需要去反思，什么是變，什么是不變。”她說。
魯秀瓊給出了她的答案：“我認(rèn)為what其實是不變的，包括深入人心的洞察、品牌獨(dú)一無二的優(yōu)勢、走心的故事，但是how在今天這個時間節(jié)點(diǎn)當(dāng)中，其實是有非常大改變的。”
那么，可口可樂是怎么實踐這一理念的呢？
在底層邏輯上，對于這種“以人為本”的打動消費(fèi)者的溝通，可口可樂層出不窮的“瓶身營銷”可以算得上是頗為經(jīng)典的案例。
比如，最早推出的“Share a Coke”的昵稱瓶，背后是可口可樂對于獨(dú)生子女一代的“獨(dú)而不孤”的洞察。
“2013年，我從韓國回來做汽水的總經(jīng)理。那時我們非常明顯地看到，對于中國的消費(fèi)者來講，他們其實有兩個非常有趣的現(xiàn)象，一個是社交媒體的虛擬人格化，另一個就是獨(dú)而不孤的社交需求。”魯秀瓊告訴小食代。
因此，可口可樂通過“昵稱瓶”的虛擬名字，展現(xiàn)年輕人社交標(biāo)簽的個性，同時鼓勵互動。
在滿足“千人千面”的需求上，可口可樂今年的世界杯營銷就是一個例子。
這家公司首先對中國消費(fèi)者進(jìn)行了畫像細(xì)分。“只有7%是鐵桿粉絲，36%是號稱還會看場球的偽球迷，剩下的就是不關(guān)心世界杯的。針對不同群體，我們的營銷策略非常不一樣。”魯秀瓊說。
早在今年4月底，可口可樂就開始針對鐵桿粉絲做大力神杯的前期宣傳，包括。而對于吃瓜群眾“偽球迷”，可口可樂是在5月中才開始利用名人效應(yīng)宣傳，，在過程當(dāng)中去鼓勵偽球迷們囤貨，促進(jìn)購買。
“對吃瓜群眾和鐵桿粉，只有促進(jìn)購買這部分是共同的，剩下部分的營銷策略其實是完全不一樣的。我們現(xiàn)在有完全不一樣的思考方式。”魯秀瓊告訴小食代，以前業(yè)內(nèi)的做法都是先拍完一支廣告，然后剪成15s、5s等不同規(guī)格，現(xiàn)在是“真正以消費(fèi)者為核心”。
她表示，可口可樂如今是“倒過來思考”——到底有哪些消費(fèi)者，他們的心路歷程分別是怎么樣的，品牌跟他們溝通要產(chǎn)生的情感共鳴是什么，在不同階段要做什么不一樣的事情，“這一塊思考清晰了，才做決定”。
在營銷創(chuàng)意上，可口可樂也有很多與數(shù)字化結(jié)合的嘗試。
比如，今年農(nóng)歷新年，可口可樂從產(chǎn)品包裝入手，。月前，可口可樂從設(shè)備上入手，，實現(xiàn)“掃碼-開門-取飲料-微信或支付寶賬號自動結(jié)算”的全自助服務(wù)。
連續(xù)3年來，雪碧每年夏天和墨跡天氣、麥當(dāng)勞等推出“35℃計劃”——當(dāng)?shù)剡_(dá)到35℃的高溫時，墨跡就會給它的用戶推送本地城市的一個雪碧優(yōu)惠券，用戶可以去當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞店或者直接在餓了么上用優(yōu)惠券點(diǎn)單。
“如果你回過頭去看的話，它其實是多方共贏的。首先對于墨跡來講，這當(dāng)然是一個增加用戶附加值的方式；對麥當(dāng)勞來講，今天7月份一個月就有500萬人進(jìn)店換券，無疑帶動了單店客流；對我們來講，其實是反復(fù)地強(qiáng)化了所謂的喝雪碧的觸發(fā)點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣：天氣熱你就喝雪碧，‘晶晶亮，透心涼’。”魯秀瓊說。
對于可口可樂來說，要提出一個數(shù)字化營銷創(chuàng)意，是在找“三個圓圈的結(jié)合”：第一個是消費(fèi)者路徑（consumer journey）；第二個是品牌優(yōu)勢（brand edge）；第三個是，數(shù)字化的外部環(huán)境（digital context）。
魯秀瓊認(rèn)為，從根本上來講，“數(shù)字營銷”是一個偽命題。“這年頭沒有數(shù)字營銷，只有在數(shù)字化和多維時代里面市場營銷的重新反思。”她說，骨子里還是以消費(fèi)者為核心。
津[ICP]備[12007341]號[-2]
